Mentori rendszerek | Tudásmenedzsment Műhely

A Tudásmenedzsment Műhelyeket bemutató sorozatunk a TM szervezeti helye után most a mentori rendszerrel foglalkozik. Ezen belül is a PoziTeam Kft. 2012. január 31-i Bővített Műhelyén az OTP Bank mentori rendszerével  ismerkedhettünk meg jobban, melynek autentikusan az OTP XIII. kerületi székháza adott helyet. Gyulay Tibor mentorálásról szóló általános bevezetője után Kerék László képzési osztályvezető mutatta be első sorban az OTP fiókhálózatba belépő új dolgozók számára kialakított rendszerüket. A rendezvény végén pedig a közönségből is megszólaltak páran, akik úgy érezték, hogy maradandót alkottak a mentorálás területén.

Gyulay Tibor bevezető előadása a mentoringról

Mi is az a tudásmenedzsment? Hogy illeszkedik bele a mentorálás? A tudás azért van, hogy valamilyen teljesítmény keletkezzen belőle. A beépítésével pedig még nagyobb teljesítményre leszünk képesek, de mindezt nem önmagában kell kezelni, hanem a szervezeti teljesítménnyel együtt. A tanulási görbe szerint, ha ismétlünk egy tevékenységet, akkor a költsége egyre kevesebb lesz. Az elméleti optimumhoz lehetne igazítani: azt nevezzük értéknek, amit megspórolunk vele!

A tudásmenedzsment azt biztosítja, hogy a tudás mindig akkor és ott legyen, ahol éppen szükség van rá. Ki kell használni a tudástőkét, és nem szabad parlagon hagyni. Az a probléma, nem mindig tudjuk összehozni azokat az embereket, akiknek kapcsolatban kellene lennie a tudáscsere érdekében.

Az információkat és az abból keletkezett tudást először tudásbázisba kell tenni, rendszerezni és hozzáférhetővé tenni a másik ember számára. Régen azt gondolták, hogy egyszerűen csak be kell gyűjteni, és nagy adattárházakat építeni, de rájöttek, hogy használhatóvá tétel nélkül nem sok mindent lehet kezdeni a rendszerekkel, mert le is kell fordítani az emberek nyelvére a tudást.

A mentoring helye a két ember közötti tudáscserénél van. Foglalkozhatunk magával a mentorral is, akinek nem szeretnénk, ha elveszne a tudása azzal, ha nyugdíjba megy. Homérosz hőse volt eredetileg mentor, Odüsszeusz rábízta Mentorra fiát, hogy távolléte alatt vigyázzon rá. A mentor a munkában társként, előre megtervezett ideig, rendszeres találkozásokon keresztül tanácsokkal, kérdésekkel segíti a „mentee”-t (mentoráltat) a tudás elsajátításában, beépülésben.

Változó lehet attól függően a mentorálás, hogy mit szeretnénk vele elérni:

• Lehet tacit jellegű, személyes tudásátadás, pl. vezetői.
• Képzett munkatársak beillesztése egy kultúrába
• Konkrét szervezeti munkaformák átadása.

Kin van a hangsúly a mentorálás során? Általában azt gondoljuk, hogy a mentee-n, de előfordulhat, hogy a mentoron. Az is érdekes helyzet, mikor a mentornak kell kinevelnie az utódját. Egyszer konfliktust okozott, mikor a mentor megijedt, hogy ha átadja tudását más mentoroknak, akkor vajon el fogják őt küldeni? A mentort fel kell készíteni arra, hogy képes legyen átadni a tudást. Komoly elvárások vannak vele kapcsolatban, pl. tartalmilag legyen felkészült, módszertanilag tudja kezelni, kapcsolatkezelési módszerekkel rendelkezzen mivel ez egy bizalmi viszony.

Egyértelműbb, hogy miért jó a mentee-nek, ha részt vesz egy ilyen programban: gyorsítjuk a betanulását, biztonságos környezetet adunk, új karrierlehetőségeket, fejlesztheti a technikai készségeket vagy értékes kapcsolatokhoz segítheti.

Milyen előnye származhat a mentornak a folyamatból? A mentornak szervezeti presztízst jelenthet a felkérés, és anyagi elismerés kötődhet hozzá. Saját maga is fejlődik, és rákényszerül, hogy rendszerezze saját tudását.  A szervezeten belül pedig javítja a légkört, segít jobban kihasználni a rendelkezésre álló szellemi tőkét, így a tudásátadás értékké válik. Egy jó mentori program kapcsolódik a teljesítmény menedzsmenthez, szerepe lehet a kiválasztásban, a karrier tervezésben és ösztönzési-motivációs rendszerek kacsolódnak hozzá.

A fiókhálózatba újonnan belépő dolgozók szakmai támogatására bevezetett rendszer kialakulásáról és működéséről hallhattunk előadást Kerék László képzési osztályvezetőtől. A rendszert 2008-ban kezdték el, még a válság előtt kezdték el kidolgozni; mikor növekedtek a bankok, és más bankok elcsábították az alkalmazottaikat. Annak ellenére, hogy nagy volt a közgazdász képzés, a hallgatók nem ügyfelekkel szerettek volna első sorban foglalkozni. Így érettségizett munkatársakat kellett beültetni az ügyfelekkel beszélni, úgy, hogy az ügyfeleket semmilyen hátrány ne érje.

„A vállalat nem egy oktatási intézmény.” – szögezte le az előadó. Rövid idő alatt hasznot kell termelnie a vállalatnak, majd még több tudást szereznie közben. A próbaidő, vagyis 3 hónap után már nagy tudással kell rendelkeznie az új belépőknek. Az emberek képzése sok pénzbe került, de a tudást élővé szerették volna tenni, mert nem tudtak nagyon pluszban foglalkozni az új kollégák szervezeti beillesztésével. 2008-ban jónak számított bankban kezdeni dolgozni, de a munka elkezdése után szembesültek a követelményekkel. Azt tapasztalták, hogy a belépők 3 hónapon belüli kilépő száma nagyon magasra nőtt, és ez gazdasági szempontból nem túl jó eredményt produkált…

Belépők mindig voltak, és spontán mentorálás is történt, de nem tudták beazonosítani a mentorálókat, a folyamatot, és hogy milyen az a tudás, amit átadnak. A mentorok előnye, hogy láthatóvá váltak a szervezeten belül, majd az erkölcsi és anyagi rendszert is ehhez igazították.

Hol helyezkedik el a mentor a felkészítési folyamatban? Jelentős kérdés a mentorálás szempontjából a hatékony felkészítése:

• Az OTP-nél azt vallják, hogy amit valaki egyénileg meg tud tanulni és el tud olvasni, azt tegye meg, pl. e-learning.
• A tantermekben a gyakorlati képzés zajlik – a konkrét szoftverek megismerése.
• Ezután következik a munkavégzés közbeni tanulás egy mentorfiókban, melynek részei a coach-ok (értékesítési folyamat támogatása) és a mentorok (szakmai felkészülés támogatása).

A fiókhálózat nagysága meghaladja a 4000 főt, és mikor Kerék László eddig belépőkről beszélt, akkor az ott dolgozókra gondolt. Ezen kívül vannak további munkakörök, így akadnak olyanok is, akik nem új belépők, de új munkakörbe lépnek be. Ez utóbbi egy rövidebb folyamat, mivel itt a beilleszkedéssel már nem kell foglalkozni.

A belépés és az önálló munkavégzés között tehát az elméleti és gyakorlati képzés, majd a saját fióki gyakorlat helyezkedik el. Ez utóbbi már nem a mentori támogatás része, hanem önálló munkavégzés. Az átképzésnél nem átfogó mentori támogatásról beszélünk, hanem az elméleti és gyakorlati képzés után kap mentort maga mellé az illető.

Nem minden fiókban van mentorálás, hanem csak a fiókok egy bizonyos körében. Ezt a hálózatot földrajzilag igyekeztek jól lefedni. A mentori rendszer szereplői:

• mentor,
• mentorált,
• mentorfiók vezetője,
• honos fiók vezetője,
• Képzésfejlesztési és Oktatási Osztály.

A mentorok bekerülése a rendszerbe két módon zajlott: önkéntesen és kiválasztás alapján (150-200 mentor van jelenleg). Érdekesnek találták, hogy eleinte senki nem szeretett volna kifejezetten mentornak jelentkezni. Annak ellenére sem, hogy korábban köztudottan mindig segített felkészülni az új kollégának egy-egy dolgozó. Arra a következtetésre jutottak a rendszer tervezői, hogy az elvárásokkal együtt megjelentek a félelmek is: mi lesz, ha nem lesz jó a felkészített mentorált? Próbálták meggyőzni az embereket, hogy ha éveken, sőt évtizedeken keresztül jól csinálták az új belépők “felkészítését”, akkor semmi ok a félelemre…

A mentorok üzletági szinten vannak kiválasztva. Arra is figyelni kell, hogy ha túl sokan lennének, akkor elveszne a presztízs szint. A mentorokkal kompetenciatesztet is kitöltetnek, aminek általában megfelelnek. Vannak olyanok a mentorok közül, akik nagyon sok új belépőt mentorálnak, mások kevésbé aktívak, ami az adott helyen új belépők számától is függ.

Direkt építettek be dokumentációs eszközöket, nem csak ellenőrzési célból, hanem minőségbiztosítás miatt is. Az eszközök közé tartozik: beillesztési terv, haladási napló, műveleti lista, záró értékelés, mentori kézikönyv, mentori tevékenység elismerése.

A bevezetés időszakában voltak konfliktusok, pl. honos fiók, mentorfiók között és a mentoráltnak is utazgatnia kellett. Másfél év kellett ahhoz, hogy szervezeti szinten elfogadottá váljon a folyamat. A továbbiakban szeretnék még a konfliktusokat elsimítani, a folyamaton javítani és bevezetni a fiókvezetői mentori rendszert.

A szervezők a két hosszabb előadás után lehetőséget adtak a közönségben ülőknek is a bemutatkozásra. Egy-egy rövid, 5-10 perces előadás formájában mutathatta be bárki, hogyan működik náluk a mentori rendszer. 

Budapest Főváros Kormányhivatalának Földhivatala “Karriermenedzsment programja”

Borsay Tamás arról számolt be, hogy a Földhivatalnál nem az új belépőkre találtak ki a mentorálást, hanem olyanokra, akik már 3 éve vannak a rendszerben. A “Karriermenedzsment” programban 8 fő vett részt, akik közül ma már mindenki vezető beosztásban dolgozik. Borsay Tamás szerint ez a rendszer annak az alapja, hogy ma már az ügyfélszolgálataikon az ügyfelek érkezését követő tíz percen belül sorra kerülnek, a beadványokat pedig a jogszabályban előírt 30 nappal szemben többnyire 5 napon belül intézik.

Hat hónapig tart a képzés: minden páros héten tréninggel, minden páratlan héten pedig a vezetők adják át a tudásukat. A programban résztvevőkkel minden szakterületet megismertetnek, és van gyakorlati oktatás is (ennek a gondolatnak az alapja, hogy minden vezetőnek tudnia kell, milyen ügyfelekkel együtt dolgozni).

A vezetők eleinte nagyon féltek a programtól, de sikerült őket meggyőzni. Fontosnak tartotta a vizsga bevezetését, mert anélkül kevésbé vennék a résztvevők komolyan a képzést. Ezek után alulról jövő kezdeményezésként elkezdődött náluk az új belépő képzés is, mert ott is érezték szükségét.

 

SEED Kisvállalkozásfejlesztési program

2011 novemberében indították el vállalkozó nők számára a programot, melyben minimum 1 éve, maximum 3,5 éve működő vállalkozások vehetnek részt. A mentorok számára külön kiválasztási rendszer volt, és kifejezetten vállalkozásfejlesztési tananyagok kifejlesztésében gondolkodtak. Az első tananyag már megvan ezek közül, de a többi még készül.

Tudásbázisra, confluence alapokra építik a rendszert és egyáltalán nincs náluk tantermi oktatás. A tananyag sem oktatásra szolgál, hanem a mentorált saját vállalkozásával kapcsolatban kell felmerülnie ötleteknek. Az a céljuk, hogy minél több sikeres vállalkozó legyen, és így kiszélesítsék a mentorok és a mentoráltak számát is.

 

A hosszabb-rövidebb előadásokból láthattunk, hogy a mentori rendszerek milyen különbözőek lehetnek. Megkülönböztethetjük az új belépők támogatását és a cégen belül új munkakörbe kerülőkét. Oda kell figyelni, hogy a folyamatban megfelelő arányban legyen az elméleti és a gyakorlati képzés. Az erkölcsileg (és anyagilag) motivált mentoroknak pedig megfelelő ismeretekkel kell rendelkeznie szakmailag, szociálisan, pedagógiailag és a kommunikáció területén. A megfelelő mentori rendszer kialakításával viszont hatásos gazdasági eredményeket lehet elérni és a céges kultúra és fejlődik általa.